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2013-12-23

专访汉高集团全球CEO罗思德(Kasper Rorsted)

跨国企业所向披靡的利器——开拓新兴市场 部署全球战略

香港文汇报讯(记者 孔雯琼 香港报道)现总部位于德国杜塞尔多夫的汉高集团拥有137年历史,它很早就跨出欧洲的地界,足迹遍布全球范围。当今的汉高已成为市场上最具国际化的跨国企业代表之一,在全世界拥有约47,000名员工,其中超过80%在德国以外的国家工作。在过去5年内汉高的财务业绩显著增加,变得更全球化、更集中,在新兴市场的销售比例从37%增至目前的45%,同时2016年汉高的销售额目标是200亿欧元,其中有100亿欧元销售额预计将来自于新兴市场。

在汉高对待新兴市场的重视程度上,可在其全球CEO罗思德(Kasper Rorsted)身上一见其态。罗思德(Kasper Rorsted)不停地在亚洲、中东、南美洲等地区间来回飞梭,在造访完日本东京之后,他又马不停蹄的飞来香港,他坦言:“很愿意来亚洲,这里每分每秒都在发生变化。”据悉,此行也是他今年第3次到访香港。

在接受本报专访时,罗思德(Kasper Rorsted)强调了新兴市场的重要性,并认为在新兴市场上的努力为之,可造就跨国企业的所向披靡。同时,在汉高集团日益全球化的实力分布中,他还畅谈了公司的致胜战略。

乐观押注新兴市场 推促销售额强劲增长

《香港文汇报》:2012财年是迄今为止汉高史上最辉煌的一年,请问汉高是如何在经济环境充满挑战情况下有如此大的作为的?

罗思德(Kasper Rorsted):我认为是新兴市场带来如此成就。我们很早就开始投入新兴市场了,并设立了长期目标。相信你注意到了,截止2012年底,我们有大约43%的业务是在新兴市场,那里的员工则达到55%。在2008年,我们设立了明确的目标要扩大在新兴市场的布局,在2012年,我们确立了在2016年新兴市场销售额要达到100亿欧元。截止目前,汉高中国的销售额已跃升全球第三。

《香港文汇报》:我们还注意到亚太市场在最近成为增长最快的市场之一,能否比较一下亚太市场和其他新兴市场的最大不同在哪里?

罗思德(Kasper Rorsted):第一,亚太地区和其他新兴市场最大的不同,即在于总体的人口数量。亚太地区的人口规模是世界其他任何地区不可比拟的。

第二,亚太地区有世界上最大规模的制造业,比如汉高的龙工厂。还有汽车制造业、电子制造业等等,可以说全世界的工厂都聚集在亚太地区。

第三,亚太地区的人口较其他新兴市场相对年轻化。

综合这三点:人口规模巨大、人口年轻化、及世界最大制造业为根基,即是亚太地区与其他新兴市场最大的不同。

同时,当我们审视投资时,在亚太市场做的最多的是对研发中心的投入。汉高在2012年宣布将在新兴市场开设7家研发中心,包括中国、印度、韩国等等,汉高会将管理理念、新的研究课题引入这些新兴市场,引入亚洲,引入大中华地区。

《香港文汇报》:您前面提到汉高在上海有个龙工厂,您能简单为我们谈一下那个是个什么概念或项目吗?

罗思德(Kasper Rorsted):龙工厂是汉高在世界范围最大的工厂,也是全球最大的粘合剂工厂,9月已在上海开幕,它的绝大部分产量,即80-90%将为中国市场服务,并会为上海化工园区提供600多个工作岗位,未来龙工厂粘合剂的年产量将超过40万吨。

《香港文汇报》:你们的产品在进入新兴市场时,是如何看待那些市场已有的本地产品?对于那些既已存在的产品,你们更倾向于合作还是竞争?

罗思德(Kasper Rorsted):当今的亚洲公司是很有竞争力的,所有已有的本地产品都被我们视为竞争者。同时我们也非常尊重那些当地企业,会以很严谨的态度对待本地竞争。

不过,相较于亚洲本地产品,我想强调的是:在亚洲的粘合剂领域,汉高的规模比排名第二的企业大了整整8倍!因为我们客户群是全球范围的,规模的重要性就在此体现了。有时,汉高在加利福尼亚做出一项决定,或在纽约,或在欧洲,或在日本, 但项目的实施即生产线却在这里(本地)。所以,一旦当业务涉及到国际型客户、公司的时候,企业的全球性布局就变得非常重要。

不过可喜的是,中国现在出现了一批又一批的全球化领先集团,比如阿里巴巴,这就是一家很棒的公司,还有联想,这家全球最大的电脑公司。过去这样的领先集团基本只在西方国家出现,现在变化了很多,这样的公司在亚洲、在中国也越来越多。现在整体而言,亚洲也有非常良好的竞争氛围。

《香港文汇报》:汉高是否需要通过收购超越竞争对手?如果汉高打算大规模收购,主要的标准是什么?

罗思德(Kasper Rorsted):汉高每年有大约20亿欧元的现金流,有充足的资金可以投入在收购上。通常涉及快消产品和工业产品,在这两类产品上,我们有着两种收购策略。在快消产品方面,我们寻求的是强势产品,而非只在某两三个国家较小的品牌。在工业产品或粘合剂业务领域,我们寻求的是技术手段。去年汉高收购了一家美国背景的公司,我们购买的是技术,并将它推向全世界。

我们以后还会按照我们的策略稳步推行。公司有非常好的财务状况,但这不代表就要立刻花掉,汉高很有耐心,它已经有137年的历史了,进驻中国也许多年了,建立长期目标对汉高来说极其重要。所以我们在收购方面很有信心和耐心,当一家公司的产品和价格都合适的时候,我们才会有所动作。

《香港文汇报》:很多人都在谈论美国或将成为下一个新兴市场。请问汉高是如何看待和判断美国这一市场的?

罗思德(Kasper Rorsted):我并不认为美国会成为下一个新兴市场,美国页岩气的确在所谓的高耗能制造业有很大的机遇。但是在亚洲或其他新兴市场,劳动力成本比西方国家要低很多。由于美国的能源资金,在那里可能会有更大的制造基地,但是将工厂从这一个地区移至别处并不是一件容易的事情,不止价格高昂,还有很多风险。所以我认为虽然美国页岩气很有吸引力,但不会对亚洲的制造业产生影响。

实施稳扎稳打战略 创造盈利增长平台

《香港文汇报》:你曾谈到展望2016年时,是有一个具体设定的财务目标,那汉高又是如何用一个完整的或整体的战略去帮助实现这个数字的?

罗思德(Kasper Rorsted):我们的财政目标是“200、100、10”,即在2016年,公司收入达200亿欧元,其中新兴市场达100亿欧元,并且每股收益复合年增长率至少10%。并且在今年上半年我们的每股收益复合年增长率已经超过了10%。

此外,我们还有四项战略重点:超越、全球化、简化和激发。

战略中的“超越”,指发挥产品类别的优势,如:使用我们的核心品牌以及优化品牌投资组合。我们将继续优化我们的投资组合并增强我们核心品牌。到2016年,10大核心品牌将创造60%的总销售额,相比在2012年占到46%左右。

战略中的“全球化”,指以有巨大市场潜力的地区为重点。除了继续加强我们在成熟市场的领先地位外,我们将特别关注汉高在新兴市场的现有地位及增长。我们会选择性地进入新的市场。到2016年,我们计划在新兴市场增加销售额至100亿欧元。汉高20个重要的国家里,预计其中12个国家将来自于新兴市场。

战略中的“简化”,意味着推动卓越运营。我们打算进一步标准化我们的流程,通过投资1.40亿欧元来打造一个统一的全球IT平台,来提高我们的成本效率并减少复杂化。同时,我们将扩大共享服务,预计在2016年共享服务中心的员工将达到3000名。

战略中的“激发”,这也是我们公司成功发展的关键核心因素,这意味着要进一步加强我们的全球化团队。我们需要高素质高效率的团队,这些团队由高度激励的经理和员工组成。激发的驱动力来自于强大的领导力文化、思路清晰的精英人才以及表现卓越的多元化团队。

《香港文汇报》:德企产品的可靠性,是有口皆碑的,那汉高在其他产品和企业发展的可持续性上都有哪些战略制定?

罗思德(Kasper Rorsted):我回答两个方面,一个是关于质量,另一个是关于可持续性发展。“德国品牌”是一块金字招牌。作为一家德国企业,就要去维护这一声誉,因为它是竞争优势所在。而说到可持续性发展,我们制定了“因素3”战略。这意味着到2030年,用于运营、产品和服务的生态足迹能创造3倍于现在的价值,可概括为实现效率的三倍增长。实现该目标的一条路径是,实现所创造价值的三倍增长,同时维持原有生态足迹水平不变。或者,将生态足迹降至当前的三分之一水平,同时创造相同的价值。

汉高作为可持续性发展领域的领导者,我们在业内已经赢得了很多可持续性发展的奖项。我们的第一份可持续性发展报告在1992年就发表了,所以可持续性发展对汉高来说并不陌生,它很长时间都伴随着我们企业的成长。

《香港文汇报》:2011年的时候,您曾宣布汉高计划剥离旗下200个品牌以专注于发展顶级品牌,目前进展的如何了?针对不同的市场,又将制定怎样的品牌战略?

罗思德(Kasper Rorsted):在2008年,汉高旗下有1000个品牌,到2012年,这一数字大约在近400个。我们的计划是将品牌数量继续减少。在化妆品/美容用品业务部,10个顶级品牌占到我们90%的业务。在洗涤剂及家用护理业务部,10个顶级集群品牌占到75%的业务。

汉高的品牌策略是建立全球化品牌,如粘合剂品牌“乐泰”,美容护理品牌“施华蔻”。就客户而言,一个强有力的品牌往往是当地品牌,比如中国客户往往会购买中国产品而不是丹麦产品,汉高不会勉强把丹麦的产品引入中国。所以强化当地品牌非常重要,可以更好的进行产品定位。现在在快速消费品领域,我们已将完成品牌的整合,我们将在工业粘合剂领域继续这一品牌整合的进程。

《香港文汇报》:我们注意到汉高已在Twitter、Facebook和Sina新浪微博上都进行了官方的企业注册,同时还有自己的App软件,想问一下汉高在社交网络的应用上是如何制定目标的?

罗思德(Kasper Rorsted):我已经和高科技打了20年交道。我认为理解数字化媒介的运作对汉高来说极其重要,我们需要非常清楚地了解现在人们是如何看待数字化。我们不应该单纯的把信息放在数字化平台上,而是把数字化看作是与人沟通的一种方法,是深入消费者的一种方法。

数字化在产品销售上也会有所体现,并且已经制定了非常详尽的战略,我们在各种不同的数字化媒介都有所准备。汉高已经在数字化平台的发展上投入了大量的时间和资源。因为想要了解客户是如何看待我们的产品的,就必须要从数字化中得来。

《香港文汇报》:现在都在讨论大数据,那么汉高将会建立一个怎样的大数据平台呢?

罗思德(Kasper Rorsted):大数据已经不是一个新的概念,它代表的是一种机遇,意味着要将已有的数据进行有效转化。我认为现在有很多企业都在努力使自己的数据变得更有意义。汉高在公司内部有许多不同的数据处理计划,我们会制定一系列的大数据战略计划。在接下来的三五年,它的影响力将会是巨大的,这一刻也可能比我们想象的更快一些。

比如那些大公司,如阿里巴巴,GOOGLE,或者FACEBOOK,他们都有许多数据,在接下来的几年,他们一定会将大数据处理运用到极致。汉高也是如此,这是很重要的环节,我们不能只是坐以待毙,而是要了解其中的过程和门道,才能充分利用大数据。

罗思德(Kasper Rorsted)特写:作为CEO,就得不懈坚持

因为重视亚太市场和中国地区,罗思德(Kasper Rorsted)很愿意到亚洲来,他觉得这里的节奏比其他地方要快一些,而且变化很快,他比喻:“就像处在一条24小时运行的铁路上,窗外风景时时在变。”正因为亚洲的变化太明显了,欧洲的变化反倒不及这里了。

此次已是他今年的第3次香港行,在港岛香格里拉的会议室里初见时,身着深色西装的他给人一种沉稳而内敛的感觉,随着采访中交谈渐进,言语中,又将他专注、敏锐的一面显露无疑。

罗思德(Kasper Rorsted)人生阅历非常丰富,从之前的手球运动员,到大学讲师,到之后在Digital、甲骨文、康柏与惠普等国际性公司都曾担任高级管理职务,如今在汉高集团,他作为首席执行官依然业绩斐然。问及他的管理“秘诀”,他说道:“作为一名CEO,就得坚持坚持再坚持。”他一连用了3个坚持来表达不能改变正确的战略的首要观点。他强调一旦战略明确、思路清晰就要坚持到底,并在不断达到目标的途中进行及时沟通以作修正。

就如CEO的做派,汉高团队中的每一员在战略还处于讨论阶段随时可以提出否认和异议,一旦战略已制定完成,那就不会再有人说不,大家都会遵循“坚持”这一理念,这也是自上而下的领导效应。

在谈及如何对待员工上,他觉得出于公平考虑,他不会和某员工关系过于亲密,那将有失偏颇。他解释:“这并不表示我不喜欢我的员工们,我认为对员工就应该表示尊重,注意倾听,同时对他们坦率,让员工了解哪些事项进行的顺利又有哪些不太顺利。”

谈起中国经济时,罗思德(Kasper Rorsted)不赞成那些说中国经济会停滞的文章,他坚信中国的经济发展会在中长期内达到6%-8%的增幅,不过比起那些数字,中国的基础建设、教育等领域也在成长,这是一个综合的优势。“相信不久还会再来中国。”他最后愉快的表示。