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2014-4-11

汉高(中国)投资有限公司中国区化妆品零售部总经理王涛专访

汉高在华成功经营之道

为何汉高连续保持着行业高速增长记录?王涛在采访中将其概括为三点:一是准确的品牌定位、产品不断创新和持续的品牌建设;二是以消费者为中心、与客户共同成长并拓展新渠道;三是人才培养的重要性和系统性。

2013年8月23日晚,在中国羊城广州,被称为日化行业“奥斯卡”的屈臣氏健康美丽大赏颁奖典礼,正颁出最后一个大奖——“2013年度行业大奖”。

这个荣誉被屈臣氏定义为Best of the best,因此,当汉高(中国)投资有限公司中国区化妆品零售部总经理王涛,代表旗下美发品牌施华蔻从屈臣氏中国行政总裁罗敬仁手里接过奖杯时,心中十分兴奋。
毕竟,汉高旗下美容产品1992年才进入中国,施华蔻零售线产品2005年才开始在中国销售,施华蔻属于后来者居上。王涛把这个奖杯称作是“很大的荣誉”。

德国属性:严谨规划

已有137年历史的汉高在全球拥有众多知名品牌和先进技术,主要分布在三大业务领域,分别是洗涤剂及家用护理、化妆品/美容用品和粘合剂技术,汉高中国的业务则涵盖了粘合剂技术及化妆品/美容用品两大块。

全球化的汉高来自德国,也沿袭了德意志民族的性格:严谨。在外界看来,这一点也特别能够诠释它在中国市场的表现。

1988年,汉高开始在北京开设代表处,并向北京市政府捐赠50万德国马克,用于修复北京慕田峪长城。

起初,汉高在中国只有粘合剂技术业务部,而这块业务一直是汉高在中国业绩中贡献率最大的一块,也牢牢占据行业领先地位,归因于这一点,很多人的印象中,汉高被刻上了工业烙印。

1992年,汉高化妆品/美容用品进入中国,包括零售线及专业线业务,两年后,汉高化妆品零售部向上海可蒙公司收购“孩儿面”以及“光明”染发剂,自那以后直到施华蔻零售业务进入中国的2005年,汉高美容用品产品线一直集中在这几个核心品牌,2011年,引入另一美发品牌丝蕴。

当时,正值其他日化品牌的黄金时期,对于这段“孩儿面”和“光明”染发剂被收购后的磨合期,新品牌施华蔻又是初来乍到,曾有媒体用“夹缝中生存”来描述汉高在那个年代所面临的竞争态势。

“汉高的策略与竞争环境也有关系,哪些市场适合做,我们会有选择地进入,”王涛坦承,如果没有创新的产品,很难进入到一个市场,因为其他公司在这个领域经营了10年甚至20年,与他们直接竞争会非常困难,所以需要巧妙选择不一样的切入点。

王涛将它归纳成了三点:第一,消费者的需求日益提升,如何为消费者提供更好的产品:第二,整体市场增长放缓,如何在现有基础上更好的扩展产品分销,进入更多渠道更广泛城市;第三,培养员工,建立高质量人才库。

品牌建设、产品创新
“我们毕竟进入中国市场比别人晚,但对每个品牌都十分重视,而且汉高不会放弃这些自己收购来的产品的发展,你看光明染发膏和孩儿面,每个产品的背后都有很多德国创新技术在支持,每年这两个品牌都能保持两位数增长,外企收购回来的品牌到现在还能不断壮大,这好像在中国算是少见的一个现象了。”王涛指出。

他说,其实,汉高在过去的大概8、9年时间,一直重点在加强这些理念,一是打造每个品牌独特的定位,二是重视产品的创新,再来就是重视渠道的发展。

“我们不希望走别人的老路子,”王涛说:“中国的消费者发展变化蛮快的,20年前只买一些普通品牌就足够了,现在会有很多选择,行业也出现很多新概念,我们希望产品有独特的市场定位,我们不愿意去做Me too(效仿)的产品。”

而产品差异化的定位也可避免旗下品牌在同一个市场中出现打架的情况,王涛也举例表示,旗下施华蔻的定位是“高端专业”,因此营销上更精准针对高端客户群,但定位“超值沙龙品质”丝蕴的策略就完全不同。

“丝蕴相对价格较亲民,而施华蔻则更结合了一些更高端的特殊技术。丝蕴作为大众产品线,我们为它投放了很多电视或平面广告。从品牌角度来讲,产品定位和产品沟通都会不同操作。”他这样介绍。

此前有调查显示,中国消费者忠诚度不及西方消费者,特别是个人护理产品,仅46% 受访者称会坚持购买自己钟爱品牌的产品,而这一比例在美国为 71%。但随着年轻一代的消费者慢慢成长起来,他们的忠诚度反而比上一代高很多。

消费者对产品需求越来越个性化、品牌化、高端化,这是汉高在中国市场发现的一大变化。

王涛分析的原因也很简单,上一代的人,收入水平决定了他们没有那么多选择,而年轻一代对个性化的要求越来越高,这种个性化带来的是他们的挑剔程度或讲究程度。比如,汉高公司女性员工比例很高。在女员工的桌子上,王涛经常会看到很多个性化的小玩意儿。

“经济条件对于年轻一代来说已经不是最主要的问题,他们考虑更多的是我的个性是什么,哪个东西更适合我,他们会更加集中在某些东西上体现自己的个性,”王涛表示,针对这部分群体,汉高也开始花大力创新,比如施华蔻4月刚刚推出以前卫时尚的Blythe娃娃为主题的洗发产品斐丝丽系列,定位是20多岁的年轻女性。

“消费者的需求在不断变化,这就要求产品加速升级换代,企业必须通过一些新的理念或者找到一些新的消费者需求,然后融入到产品线当中。”王涛说。

创新一直是汉高发展源头的起点,根据王涛的介绍,汉高旗下的每一个品牌每年都会有新产品线或产品升级,这种新品推出和推进的速度在行业内是属于非常快的。根据汉高的数据,每一年新品给公司带来的贡献非常大,成为增长的动力。

根据权威调研机构的零售数据统计,汉高2013年业绩高速增长,成长为美发行业市场份额前三位制造商,染发品类占有率保持行业第一。

当然,除了高增长的美发领域,值得一提的还有大众化妆品领域,这个占中国化妆品份额最大的细分市场已进入竞争白热化。虽然每年都有不少品牌消亡,但一直是后继者甚多。

与之形成鲜明对比的是,汉高在成人化妆品领域至今还是空白。为什么不进军这块领域?担任化妆品零售部总经理的这三年多时间,王涛一直被记者以及业界同行问到这个问题。

 “大众化妆品这个品类在中国确实还有一定的发展空间,因为第一,市场特别大,第二,相对来讲中国细分市场更多,也意味着存在更多机会,”王涛这样说道。

他透露,汉高不会缺席这块领域,今年将首度试水,很快就会推出新的护肤品牌,但他强调新的品牌也一定会以独特的定位去吸引消费者,这个大方向是不会变的。

今年汉高还在全球范围赞助了拜仁慕尼黑足球俱乐部:“这是一个全球性范围的合作项目,而且覆盖了汉高整个全线的所有产品,在中国会结合线上线下的品牌活动,预期吸引更多消费者,尤其是男性消费者。”

回顾过去三年,汉高交出了一份亮眼的成绩单,2013财年汉高全球所有业务有机销售增长稳健,调整后营业利润至25.16亿欧元。汉高全球总裁CEO罗思德(先生)表示:“尽管高度波动及竞争激烈的市场环境,我们仍旧实现了盈利增长,并增加了市场份额。特别是中国这样的新兴市场表现出了非常强劲的发展。”

而上升至全球第三大市场的中国功不可没。过去3年,汉高化妆品零售部在中国始终保持高速增长。

分销和渠道发展
在快速消费品行业,除了产品更新加快,品牌效仿速度加快,渠道的整合也会加快。

一般而言,国际品牌进入一个新的市场,采取的策略是从一线城市登陆,再慢慢下沉渠道。而过去几年,许多国际竞争品牌已基本完成对二三线城市的商场、超市、专营店的抢占。

但在渠道上领先的的一些日化企业,也更早地面临增长乏力这个问题。
一方面,一二线市场趋于饱和,三四线以下的市场虽在慢慢往上追,但因为相对占比低,尽管增量快,但对总量的贡献不如原来的一二线城市高,所以整体的市场发展速度会显著放缓。

 “这也是市场大趋势造成的,我们从消费者相对来讲收入更高、受教育更高、品牌意识更好的一二线市场开始一步一步往下走,但从整个中国市场来讲,相对来讲市场成长肯定会比以前更慢,这是必然的,但这些区域肯定也是未来增量的主要动力。”王涛坦言。

他说,未来几年汉高将进一步加快布局下沉渠道,但也不会放松网购这样的新兴渠道。

对于汉高在电子商务渠道的表现,王涛也很自豪,根据天猫的数据,目前施华蔻在美发行业的单一品牌中,销量排名第一位。

公司文化、人才培养

Excellence is our passion,王涛这位资深经理人,曾在宝洁、利洁时、百事、飞利浦等多家外企工作了近20年,他用这句话来描述他所理解的汉高文化。

“很多公司的工作有现成的模式,作为一名员工你只要照本宣科做就完了,但汉高不是这样的,我们经常讲,Play to win,而不是Fear to lose,汉高是一家非常积极进取的公司。”他说。

很多外企的中国高管都是外国人,但王涛介绍称,汉高不会以肤色、年龄、国籍、性别来判断谁来坐哪个职位, Performance 成绩和Potential潜力,这是汉高的基本判断条件。

“你原来是学什么东西的,你曾在哪个公司,关键是公司给你这个机会的时候,你把这个东西做到最好,那公司就给你下一个机会去做得更好,每一个人都能让能力得到最大发挥,”王涛感叹,在中国这种环境中,这也是蛮难得的公司的文化了。

他介绍称,汉高非常强调执行力和“结果导向”文化:“你有很多技能,你愿意工作,公司会给你提供很多机会,但是必须能创造更好的结果。我们有时候说,你努力是好的,但是没有结果是不行的。”

汉高作为国际性公司,一直推崇多元化。2013年,汉高全球女性员工占到32.9%。在汉高办公室,可以看到很多外国员工来来往往,汉高每一年也会送员工去德国总部培训或者去其他国家交流和工作。

王涛本人就刚刚去美国一所大学进行了交流学习,今年还将去哈佛大学接受短期培训。

而汉高内部也设立了一个很具特色的机制,实行轮岗制,员工必须要在不同的部门、不同区域等工作一段时间,才有机会接受下一个晋升的工作。

“汉高是业界为数不多提供全部门轮岗机会的公司,包括所有核心业务及职能部门,比如市场,销售以及业务控制部,这对一个快消新人来说很难得。”周一旭,2011年以管理培训生身份加入汉高,两年轮岗后,现被派往位于香港的化妆品零售部亚太区销售部任职。

他说,受益于这种全部门的培训模式,他开始对一件商品从形成概念到最终呈现于货架销售之间的每一环节都越发清晰起来,考虑问题时也更具备全局观意识。
虽然在市场激烈的经济环境里,结果导向很重要,但王涛也经常跟自己的员工说,把你的能力发挥到极致的时候,就是你自己最成功的时候。

 “不是每个人都能成为爱因斯坦,这是先天条件,比如我体育好,那我可以在体育场上发挥最高,我执行最好,我可以在前线做最好的销售,所以我非常喜欢这个公司,我感觉整个公司是一个非常好的工作的这种平台,可以去贡献、去发挥自己。”他表示。

当采访接近尾声,记者问到汉高连续保持着行业高速增长记录的心得体会时,王涛将其概况为三点:其一是准确的品牌定位、产品不断创新和持续的品牌建设;其二是以消费者为中心、与客户共同成长并拓展新渠道,其三是人才培养的重要性和系统性。

正是在这种充满工作激情的氛围下,汉高中国化妆品零售部的取得了惊人的佳绩。但凡稍稍留意,不难发现汉高已在中国架构起了一个清晰的品牌布局:从高端专业的“施华蔻”、沙龙品质的“丝蕴”、染黑世家的“光明”、儿童护肤专家的“孩儿面”以及香体护理的“FA”和刚刚推出的源自法国的护肤品牌黛妍蒂肤等等,每一个品牌的背后都有自己的清晰定位和创新科技。